by ardiana spahija

Share

by ardiana spahija

Share

Ingen ledares historia är den andra lik, kanske för att det är ganska oklart hur framgång definieras ur ett ledarskapsperspektiv. Trots denna otydlighet tenderar vi att definiera ledarskapsframgång i nära samband med självförtroende, den styrka som härrör från själva ledarrollen.

Verkligheten i världen är dock något annat; alla ledare är inte naturligt självsäkra. Detta syns särskilt bland kvinnor som tar en ledande position. Data tyder på att kvinnor i ledarroller, och ofta i allmänhet, har en tendens att underskatta både sin kapacitet och prestation jämfört med män på ett antal objektiva kriterier. Clair Shipman och Katty Kay skriver om detta i sin bok ”Womanomics: Write your own rules of success”.

Frågan om kvinnors deltagande i ledarskapet och tillgången till möjligheter till karriärutveckling kanske inte passar alla kvinnor eller män, eftersom den väcker känslor om huruvida ämnen som är exklusiva för kvinnor har en etikett som vissa kvinnor inte vill ha. Det är tydligt att ojämlikhet mellan könen är ett systematiskt problem och inte enbart en fråga om terminologi. 

Människor i allmänhet ogillar att bli indelade i kategorier, särskilt på en arbetsplats. Och det kan vara irrelevant i vissa utvecklade länders sammanhang, men på en global nivå kan vi ändå inte påstå att det finns jämställdhet mellan könen när det gäller ekonomiska möjligheter och, i synnerhet, ledarskapsmöjligheter. Denna kategori har alltså konsekvenser för varje organisations tillväxt och utveckling. Och det är viktigt att vi belyser den och aktivt arbetar för att erkänna potentialen hos de kvinnor som omger oss i vårt yrkesmässiga sammanhang.

Illustration borrowed from The Atlantic

Illustration borrowed from The Atlantic

En bra ledare är en bra ledare oavsett könstillhörighet

Men klyftan i självförtroende är en realitet, och många kvinnor når inte alls fram till ledande positioner just på grund av den inlärda och antagna skuld som är kopplad till kvinnans ambitioner. Så frågan lyder – Hur överbryggar vi denna klyfta och stänger gapet?

Låt oss först och främst säga ett ord eller två om självförtroende. Av någon anledning ses det ofta som ett karaktärsdrag, en medfödd del av egenskaperna som ledare. Antingen har du det eller så har du det inte. Kelli Thompson däremot, har en mycket uppfriskande syn på saken. Hon skriver om självförtroende som en bieffekt av att agera och att självförtroende vinns när vi tar tillfället i akt att agera när vi känner oss – kanske som mest – förvirrade eller tveksamma. När vi upprepar detta betende så bygger vi upp känslan av tillit till vår egna förmåga och som i nästa led uppfattas som självförtroende. 

Det som för det mesta bidrar till att upprätthålla ojämlikheten mellan män och kvinnor i nästan alla branscher är just bristen på självförtroende – att ta detta första steg när tilltron till vår förmåga är skakig. Det är här som företag som vill göra en skillnad faktiskt bör gå in och agera; att ta ett systematiskt grepp för att erkänna varje individs potential och skapa strukturer som är skräddarsydda för tillväxt med självförtroende i åtanke.

Leda med vänlighet vs rädsla 

Något som jag lärt mig under åren och genom mina olika ledarpositioner är att man kommer mycket längre genom att leda med vänlighet än rädsla – i synnerhet när det gäller att odla förtroendenivåer hos teammedlemmar. Tyvärr har många sociala sammanhang format oss till att tro att det enda sanna ledarskapet och styrkan i ledarpositioner utövas genom att framkalla rädsla. Jag håller inte med. Enligt mina erfarenheter ger ett sådant tillvägagångssätt oftast kortsiktiga resultat och att den systematiskt lämnar en känsla av otillräcklighet hos teammedlemmarna.

Jag känner mig därför extra stolt över att vårt kontor i Sarajevo består av individer som är dedikerade till sitt arbete, sina framsteg och stödjer varandra på denna resa. När du har en platt organisationsstruktur till ditt förfogande eller åtminstone en organisation som inte stödjer den hierarkiska strukturen, måste tillväxt handla om djup. 

I vår lokala ledningsgrupp i Sarajevo har vi arbetat hårt för att utveckla ett system som fungerar som en vägledande karta över personliga tillväxtområdet för alla i vårt team. I stället för att främja positioner och roller som inte ingår i vår inre struktur främjar vi tillväxt genom att skaffa sig djup och bredd i kunskap, både tekniskt och affärsmässigt. Sammantaget gör att förtroendeskapande blir en resa av stöd och klarhet – ibland mitt i ens egna känslor av förvirring och tvivel. Hela teamet deltar i detta och det är det som gör mig riktigt stolt över våra insatser.

Det handlar inte längre om att bara ha en plats vid bordet

Under de senaste nästan fyra åren har jag sett många unga kvinnor börja hos oss och växa i sin förmåga att verkligen visa utmärkt konsultmässighet. Vi är stolta över att ca 40% av vårt kontor består av unga kvinnliga ingenjörer som är angelägna om att ändra definitionen av framgång för kvinnor – i IT-branschen handlar det inte längre bara om antal, det handlar om kvaliteten på deltagandet. 

Det handlar inte längre om att bara ha en plats vid bordet, det handlar om att uppfinna ett helt nytt bord – tillsammans med alla andra i teamet där vi bedöms utifrån det värde vi tillför bordet. Och det glädjer mig att de flesta av dem som har varit med oss under de senaste två åren eller så, har vuxit till att ta på sig strategiska roller i projekt. Detta hade kanske inte varit möjligt om vi inte hade stimulerat deras nyfikenhet att bevisa mer än vad som vanligtvis förutsätts av rollen.

Men trots allt detta är min största utmaning än idag den kulturella förväntningen; att makt går hand i hand med arrogans. Makt ligger inte i vad du kan göra tack vare din roll eller titel, utan i vad du väljer att göra för den större nyttan genom din position och vision. Ibland innebär detta att man måste vara mycket direkt när man sätter gränserna för kollektiv framgång och individuell frihet på jobbet. Och ibland innebär det att man måste vara mycket omhändertagande. Men om du frågar mig vad som funkar bäst, mellan rädsla och vänlighet, så kommer jag alltid att säga: vänlighet. Helt enkelt för att den har förmågan att uppmuntra till tillväxt, i motsats till rädsla som kväver den.

Vill du fortsätta läsa vidare så kommer här några tips från Samira: 

 

Om Samira: 

Samira började på Softhouse Balkans d.o.o. som COO i juni 2019. I sina tidigare ledarskaps- och chefsroller har hon haft stor erfarenhet av team- och organisationsutveckling. På Softhouse är hon engagerad i att bygga strukturer som stödjer organisatorisk tillväxt samtidigt som hon sätter människors kompetens i centrum för utvecklingsmodellen.

Related Posts

STAY IN THE LOOP

Prenumerera på vårt nyhetsbrev!